Estrategia Empresarial en PYMES: Más Allá de Hacer Muchas Cosas

Por qué ahora: el coste de no decidir

La falta de decisiones claras puede ser un problema grave para las PYMES. Listas de tareas infinitas, urgencias constantes "apagando fuegos" y márgenes estancados son señales de que puede no estemos tomando decisiones efectivas. Más volumen de tareas o el "hacer por hacer" no necesariamente significa una mejora en el margen del negocio. Este es un dolor real para muchos CEOs, directivos y gerentes, y es aquí donde una consultoría que ayude a la acción puede marcar la diferencia a futuro.

Señales de falta de decisión

Cuando una empresa se enfrenta a una lista interminable de tareas, urgencias que nunca cesan y márgenes que no mejoran, es evidente que hay una falta de decisión estratégica. Estas señales nos dan unos primeros indicadores que la empresa puede encontrarse atrapada en un ciclo de actividad sin dirección clara, lo que puede ser perjudicial a largo plazo.

Qué NO es estrategia en una PYME

La estrategia empresarial no es simplemente una lista de proyectos a ejecutar, ni se trata de definir las aspiraciones para ser el número uno dentro de una indústria, sector. Tampoco se trata de mejorar la eficiencia operativa del negocio. La verdadera estrategia implica elegir y renunciar, enfocándose en lo que realmente importa y es clave para el crecimiento y sostenibilidad de la empresa, teniendo en cuenta todas las áreas del negocio.

Errores comunes en la estrategia

Uno de los errores más comunes es confundir la estrategia con una simple lista de tareas o proyectos a realizar. Muchas empresas creen que ser eficientes operativamente es suficiente para competir en el mercado, cuando en realidad, la mayoria de veces la dirección de la empresa requiere decisiones más profundas y renuncias conscientes (decisiones estrategicas).

Estrategia vs Táctica vs Operaciones

La estrategia marca el rumbo: define en qué mercados jugar, cómo competir y qué ámbitos conviene evitar. Por ejemplo, una empresa puede diseñar su estrategia de negocio para cubrir una necesidad concreta en el sector HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías), con dos líneas de negocio rentables centradas en la distribución, mientras decide no entrar en retail ni en marketplaces. Las tácticas, en cambio, son las acciones específicas que permiten ejecutar esa estrategia, como optimizar el SEO para llegar a chefs locales o establecer alianzas con distribuidores clave. Finalmente, las operaciones aseguran que todo funcione de manera consistente, a través de procesos y estándares claros, como un plan de rutas eficiente o un tablero Kanban que organice las tareas diarias de los trabajadores.

Definiciones y ejemplos en PYMEs

En una PYME, la estrategia podría ser centrarse en un nicho específico del mercado, mientras que las tácticas serían las aciones como campañas de marketing específicas para ese nicho, acciones comerciales para generar mayor demanda... Las operaciones, por su parte, serían los procesos internos que aseguran que la empresa pueda cumplir con sus promesas al cliente.

De dónde viene la estrategia: visión histórica

La estrategia tiene raíces profundas en la historia y la lógica de la profesión. Desde Sun Tzu, que trasladó conceptos militares a lo empresarial, hasta autores modernos como Chandler, Porter, Mintzberg y Freedman, cada uno ha aportado perspectivas valiosas sobre cómo estructurar y aplicar la estrategia en el mundo empresarial.

Sun Tzu y la coherencia estratégica

Sun Tzu enseñó la importancia de la coherencia y la preparación. Sus ideas sobre cómo ganar sin luchar y la importancia de conocer tanto al enemigo como a uno mismo son aplicables al mundo empresarial. La coherencia estratégica implica tener un plan claro y ser capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Contribuciones de Chandler, Porter, Mintzberg y Freedman

Chandler introdujo el concepto de que la estructura sigue a la estrategia en 1962, enfatizando la importancia de alinear la organización con sus objetivos estratégicos. Porter destacó el posicionamiento y los trade-offs, mientras que Mintzberg habló de la estrategia deliberada frente a la emergente. Freedman, por su parte, ofreció una visión amplia de la estrategia como un relato de poder y elección. Estas ideas han evolucionado desde el ámbito militar hasta las empresas y, finalmente, a las PYMES.

Largo plazo y ventaja: sostenible vs transitoria

En un mercado dinámico, las empresas compiten no solo por destacar, sino por mantener esa posición en el tiempo. La diferencia entre una ventaja competitiva sostenible y una transitoria marca el rumbo de la estrategia. La ventaja competitiva puede ser sostenible o transitoria. La clave está en validar la propuesta de valor para el segmento de clientes adecuado. Esto se mide a través de la repetición de compra, el margen por segmento y las reclamaciones o retornos de producto o servicio. Entender la diferencia entre una ventaja sostenible y una transitoria es crucial para cualquier negocio.

Validación de la propuesta de valor

Evaluar y validar la propuesta de valor requiere analizar cómo responde el mercado: desde la frecuencia de compra y la rentabilidad por segmento, hasta el nivel de incidencias o devoluciones. Estos indicadores ayudan a determinar si la empresa está realmente ofreciendo algo valioso a sus clientes.

Marco práctico para la direcció estrategica R→A→D→P→E→C

El marco estratégico R→A→D→P→E→C es una metodología práctica propia de Ciane Consulting para aterrizar la estrategia empresarial. Este se desglosa en siete pasos: Reflexión, Análisis, Diseño, Selección, Planificación, Ejecución y Control. Cada paso genera un resultado entregable específico, desde un borrador de estrategia hasta un cuadro de mando mínimo con KPIs. Este enfoque permite a las PYMES estructurar su proceso estrategico de manera clara y efectiva.

Desglose del marco Ciane

Comienza con la reflexión sobre la situación actual del negocio, sobretodo a nivel interno, y pasa por la reflexión del propósito, ambición a futuro (visión y misión) y valores que rigen a la empresa. A posteriori, el análisis tanto interno como externo nos permite entender las grandezas de la empresa así como sus áreas de mejora y profundizar en aspectos de mercado para entender el entorno competitivo en el que actua la empresa (evidencias de clientes y competencia). Una vez reflexionado y analizado en negocio y el entorno, se diseña el posicionamiento que se quiere mantener o conseguir en el mercado y se seleccionan las opciones estrategicas más valuosas a ejecutar. Previo a la ejecución, se requiere de una planificación con objetivos i presupuesto, siempre enfocados a resultados (OKR). una vez ya planificado el proceso, se ejecuta con responsables, y controla con métricas (KPIs) de forma recurrente.

Trade-offs, limites y foco en la estrategia

Los trade-offs son esenciales para mantener el foco en la estrategia. Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer. Como señala Porter en What is Strategy? (1996), establecer límites claros en la actividad de la empresa evita la imitación y la dispersión, permitiendo concentrarse en los objetivos estratégicos.

Ejemplos de límites estratégicos

Un ejemplo de límite estratégico podría ser decidir no abrir nuevos mercados hasta asegurarse de que el actual funciona bien y es rentable. Esto evita dispersar esfuerzos y asegura que los recursos se concentran donde realmente aportan valor. Otro límite habitual es reducir la variedad de productos para centrarse en aquellos que mejor funcionan. Al tener menos referencias, la empresa puede dedicar más energía a mejorar la calidad y ofrecer un mejor servicio al cliente.

Mini-caso real: Tienda de material deportivo

Una tienda de material deportivo en la província de Girona enfrentaba problemas de stock y beneficios estancados debido a la gran variedad de productos (más de 15000 referencias). Al reducir la mitad de los productos ofertados, establecer normas claras para las políticas de descuentos y limitar las tareas simultáneas por parte de varios trabajadores, la tienda (con presencia online y offline) logró mejorar la rotación de productos, reducir las roturas de stock y aumentar el beneficio por venta.

Resultados del proceso R-A-D

Tras aplicar el proceso R-A-D, la tienda de material deportivo experimentó un aumento del 22% en la rotación de productos, una reducción del 31% en las roturas de stock y una mejora del margen de beneficio. Además, las entregas se hicieron un 18% más rápidas. La clave fue simplificar y enfocarse en lo que realmente se vendía.

Cierre: Qué te llevas

Al final del día, lo que realmente importa es entender la diferencia entre estrategia y táctica, y cómo cada una contribuye al éxito de la empresa. La frecuencia de revisión, el uso de objetivos y resultados clave (OKR) frente a métricas de desempeño (KPI) y la importancia de decidir qué no hacer son aspectos clave para cualquier PYME que busque crecer de manera sostenible. Si prefieres leerlo directamente en LinkedIn, también lo hemos publicado como artículo aquí

Ciane Consulting Podcast

Este artículo forma parte del contenido del primer episodio de Ritmo Estratégico, primera serie de Ciane Consulting Podcast, disponible el 15 de octubre en Youtube y Spotify. Desde Ciane Consulting Podcast, compartimos insights agregados que ayudan a las PYMES a entender mejor su estrategia. Estos insights se basan en datos reales y experiencias prácticas, ofreciendo una visión clara de cómo mejorar la estrategia empresarial.