Análisis Estratégico en la Empresa: Cómo Decidir con DAFO, Cadena de Valor y Matriz BCG

Por qué muchos análisis no son efectivos

A menudo, los análisis estratégicos en las empresas no logran ser efectivos debido a varios factores. Uno de los principales problemas es el uso excesivo de marcos de trabajo (frameworks) sin datos que nos ayuden a accionar. Muchas veces, los análisis se convierten en meros ejercicios de opinión, con muchos sesgos que no aportan valor real. Un DAFO genérico, una matriz BCG mal definida o una cadena de valor que no identifique donde se crea y destruye valor son señales claras de que el análisis no está bien enfocado y probablemente no sea util para tomar decisiones futuras. Es crucial evitar los análisis sin un objetivo claro y los que no se ajustan a la realidad de la empresa.

Marco R→A→D→S→P→E→C: Enfoque inicial en reflexión

Reflexión y Análisis

Antes de adentrarnos en el diseño y selección de estrategias, es fundamental centrarnos en la reflexión y el análisis. Este enfoque inicial nos permite establecer un marco claro para el análisis estratégico de la empresa. La reflexión debe enfocarse en las hipótesis estratégicas, teniendo siempre en cuenta la visión, misión y valores del negocio. Es vital considerar los costes de oportunidad (trade-offs) iniciales para no perder el rumbo. En cuanto al análisis, necesitamos evidencia mínima viable para validar o refutar nuestras hipótesis. Esto nos ayudará a tomar decisiones informadas y evitará que nos perdamos en detalles innecesarios.

DAFO que decide: De la "decoración" a la acción

Evidencia y Vinculación a Hipótesis de decisión

El análisis DAFO debe ir más allá de ser una simple decoración en el plan estratégico. Cada punto del DAFO debe estar respaldado por evidencia concreta, como métricas, fuentes y periodos específicos. Es esencial vincular cada fortaleza o debilidad a una hipótesis de decisión. Por ejemplo, si identificamos una fortaleza en la capacidad de innovación, debemos decidir cómo explotarla para obtener una ventaja competitiva. El objetivo es identificar las palancas de decisión más relevantes, evitando matrices completas y tablas que no aporten claridad.

El valor que creas y dónde lo capturas

El valor se crea, se comparte, se captura, se proteje, y se destruye (en ocasiones). Entender qué es el valor y como se captura nos ayudará a tomar mejores decisiones de negocio.

Valor percibido, precio y coste: Regla de decisión

El valor en el análisis estratégico de la empresa se define por lo que el cliente está dispuesto a pagar para resolver su problema o crear una ganancia. El precio es lo que realmente cobramos, y el coste es lo que nos cuesta entregar la propuesta. La regla de decisión es clara: el valor percibido debe ser mayor o igual al precio, y este a su vez debe ser mayor o igual al coste. Decidir bien implica aumentar el valor percibido, proteger el precio y reducir el coste sin "erosionar" la propuesta de valor.

Creación y Destrucción de Valor

El valor se crea cuando mejoramos el "trabajo a realizar" del cliente, ya sea aumentando la confiabilidad, rapidez, comodidad, cumplimiento normativo o experiencia del cliente. Por otro lado, el valor se destruye en cuellos de botella, reprocesos, mermas, esperas, errores y sobrecalidad que nadie paga. Es crucial identificar estos puntos para tomar decisiones estratégicas que realmente impacten en el valor que ofrecemos.

Cadena de valor “mínima” y medible

La cadena de valor es el conjunto de actividades que realiza una empresa para crear un producto o servicio y llevarlo al cliente final. A modo de ejemplo, la cadena de valor Incluye desde la obtención de materias primas hasta la producción, el marketing, la distribución y el servicio postventa. El objetivo de la cadena de valor es generar valor añadido en cada etapa para obtener una ventaja competitiva y satisfacer mejor al cliente.

Actividades Principales y KPIs

Para que la cadena de valor sea efectiva, debemos identificar entre seis y nueve actividades principales, desde el pedido hasta el cobro. Cada actividad debe tener un KPI simple y medible semanalmente, como el tiempo de entrega o el porcentaje de repetición de tareas. Una opción ampliamente utilizada es la de usar "⚠︎" para marcar dónde se pierde valor y con "★" dónde se podría crear. Esto nos permitirá identificar palancas ligadas a decisiones concretas, como ajustar el lote mínimo de un SKU o cambiar el formato de ruta de reparto, por ejemplo.

Identificación de pérdidas y oportunidades de valor

Al identificar las pérdidas y oportunidades de valor, podemos tomar decisiones informadas que mejoren la eficiencia y efectividad de nuestras operaciones. Esto nos permitirá no solo reducir costos, sino también aumentar la satisfacción del cliente y, por ende, el valor percibido.

BCG diagnóstico para pymes: Entender el Portafolio de productos/servicios que ofrecemos

La matriz BCG es una herramienta sencilla para analizar tu portafolio de productos/servicios según cuota de mercado (fuerza frente a competidores) y crecimiento del mercado (potencial). Clasifica cada oferta en Estrellas, Vacas lecheras, Interrogantes y Perros, ayudándote a decidir dónde invertir, mantener, optimizar o retirar. Con datos básicos de ventas, cuota y crecimiento, puedes priorizar recursos y equilibrar el corto (caja) con el largo plazo (crecimiento).

Errores Comunes y Aportes del Diagnóstico BCG

El diagnóstico BCG es una herramienta valiosa para entender el portafolio de productos y formular hipótesis de foco o priorización. Sin embargo, es común cometer errores como tratar un producto como una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) o decidir con datos y evidencias débiles. La BCG debe ser un trampolín hacia la acción, no solo una foto bonita de nuestra cartera de productos o servicios. Nos ayuda a priorizar preguntas y recoger datos que nos permitan pensar cómo reasignar recursos de manera efectiva.

Proceso de creación de la matriz

Definición de UEN y Creación de BCG

Para crear una matriz BCG efectiva, primero debemos definir las UEN reales, considerando producto, canal y cliente. Luego, medimos el crecimiento y la cuota relativa, asegurándonos de marcar la confianza del dato. Esto nos permitirá formular hipótesis de foco por cuadrante, sin tener que mover recursos aún. Es importante evitar reglas de reasignación de caja o personas en esta fase.

Caso transversal: Aplicación práctica de herramientas

Evidencia Clave, Insights, decisión y métrica

Un ejemplo práctico de aplicación de estas herramientas es el caso de una empresa de mecanizado. - El DAFO detectó colas de cambio largas entre lotes y una cartera concentrada. - En la cadena de valor, la puesta en marcha apareció como cuellos de botella. - Las decisiones incluyeron enfocarse en dos sectores, ajustar precios por urgencia y dejar la fabricación de piezas ad-hoc. La evidencia clave, como métricas verificables, nos permitió obtener insights accionables y tomar decisiones claras.

Conclusión y reflexiones

El objetivo último de este proceso estratégico es priorizar opciones estratégicas y ayudar a tomar decisiones. Al aplicar este análisis estratégico, podemos responder mejor a preguntas como qué actividades replantearnos el dia de mañana, qué apuesta financiar este trimestre o qué métrica semanal nos confirmará que vamos bien. Este enfoque nos permite tomar decisiones informadas y estratégicas que realmente impacten en el éxito de la empresa.

Ciane Consulting Podcast

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